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IA-18 · IA & Compétences Digitales

Cours-métier IA · Attestation · Niveau intermédiaire

Piloter un projet IA sans être développeur

4 modules · 10 leçons · ~10 h d'étude · Attestation

Cours-métier IA · Attestation de compétence

Un cours de 4 modules · 10 leçons · ~10 h d’étude

Structuré en 4 modules, avec des cas suisses chiffrés et un exercice d’application. Se conclut par un quiz final (75% requis) et un livrable de portfolio, qui délivrent une attestation de compétence (validité à vie).

  1. Cadrer le projet · leçons 1–3
  2. Choisir et découper · leçons 4–5
  3. Piloter et mesurer · leçons 6–8
  4. Terrain et attestation · leçons 9–10
Évaluation
Quiz final · 75% requis
Exercice
Un livrable de portfolio auto-corrigé
Attestation
Validité à vie
Prêt·e ? Passez l'examen (correction serveur) pour décrocher votre attestation.Passer l'examen d'attestation →

Attestation de compétence délivrée par SFM Academy (formation privée). Distincte de la certification « niveau avancé » du cursus phare. Ne constitue pas un titre fédéral ni une certification reconnue par la Confédération suisse.

Programme détaillé

MODULE 1Cadrer le projet

Leçon 1 — Le métier de coordinateur de projet IA : rôle et interlocuteurs

45 min

  • Coordonner un projet IA, ce n'est pas construire l'outil : c'est faire le pont entre le besoin métier flou et l'équipe technique, en traduisant un souhait en projet livré — vous êtes le maître d'ouvrage, pas le maçon.
  • On n'a pas besoin de coder pour piloter : les trois compétences qui décident du succès sont non techniques — cadrer un besoin précis, questionner sans se laisser intimider par le jargon, arbitrer entre coût, délai, qualité et risque.
  • Le métier est fait à 80 % d'écoute du terrain, de conversations, d'arbitrages et de documentation courte, 20 % de contact avec la technique — jamais pour coder, toujours pour cadrer et contrôler.
  • Vos quatre interlocuteurs veulent des choses différentes : direction (vitesse et retour), métier/utilisateurs (respect de leur travail, pas de remplacement), prestataire (contrat confortable), IT (sécurité des données) — votre valeur est de tenir ces fils à la fois.
  • Quatre livrables forment un système : cahier des charges précis, grille d'évaluation des prestataires, plan de pilote avec critères de succès fixés d'avance, tableau de ROI honnête incluant les coûts cachés.
  • On ne déploie jamais en grand d'un coup : un pilote de quelques semaines sur de vrais dossiers économise des mois de dégâts et des milliers de francs jetés dans un outil inutile.
  • Le meilleur projet IA n'est ni le plus ambitieux ni le plus cher, c'est le mieux cadré : un petit périmètre bien résolu ouvre la porte au suivant, par la preuve plutôt que par la promesse.
  • La posture juste est le pont, jamais le camp : partir du problème et non de la solution, protéger le périmètre, exiger le langage clair, et assumer d'être le porteur de la mauvaise nouvelle dite tôt.

Leçon 2 — Traduire un besoin métier en cahier des charges clair

45 min

  • Le livrable du pilote non-technique n'est pas du code, c'est le cahier des charges : le document qui transforme une demande floue en projet borné, chiffrable et évaluable. Une heure de cadrage économise des semaines de développement dans la mauvaise direction.
  • Un CDC utile tient sur deux à quatre pages et répond à huit questions dans un ordre d'entonnoir : contexte, problème chiffré, objectif mesurable, périmètre IN, périmètre OUT, données disponibles, contraintes, critères de succès, livrables.
  • Le vrai besoin ne se donne jamais spontanément : on l'extrait en interviewant ceux qui font (pas seulement ceux qui décident), en faisant raconter le déroulé concret d'une journée, et en appliquant les cinq pourquoi pour passer de la solution imaginée à la douleur réelle.
  • La solution proposée par le client (« il me faut un chatbot ») est une hypothèse à vérifier, jamais un cahier des charges. Le besoin est toujours en dessous, et il se chiffre.
  • Un objectif mesurable a quatre composantes : indicateur, cible, base de comparaison, délai. Pour l'IA, on fixe un seuil de qualité acceptable (jamais 100 %) et le comportement en cas d'incertitude : ne rien inventer, escalader vers l'humain.
  • Le périmètre OUT est aussi important que le IN : écrire ce qu'on ne fait pas ferme la porte au glissement de périmètre qui fait exploser budget et délai, et prépare la vente d'une phase 2.
  • Trois erreurs ruinent un CDC — le jargon technique imposé, l'objectif non mesurable, le périmètre flou — et viennent toutes du même inconfort face au vide, comblé maladroitement par du jargon, des adjectifs ou des promesses.
  • Le savoir-faire central : un bon CDC dit ce qu'on veut, pas comment le faire. Le « quoi » appartient au pilote, le « comment » à la technique. Un CDC réussi peut aller à trois prestataires et revenir avec trois approches valables.

Leçon 3 — Cas chiffré : un projet IA de A à Z dans une PME vaudoise

45 min

  • Un projet IA ne part JAMAIS de l'outil, mais d'une douleur unique, mesurée et chiffrée en CHF. Ici : 6 h/jour de retranscription, soit une embauche à 0,5 EPT (~CHF 35'000/an) à éviter.
  • Le cahier des charges d'un non-développeur tient en 3-4 pages : besoin en une phrase, périmètre ET hors-périmètre, exigences non négociables, critères de succès mesurables, contraintes d'intégration décrites en langage métier.
  • En secteur médical, la conformité (LPD, secret médical art. 321 CP, hébergement des données) est un critère d'ÉLIMINATION, pas une formalité. La démo montre le meilleur visage de l'outil ; le contrat et ses annexes montrent le vrai.
  • Trois devis se comparent avec une grille pondérée décidée AVANT de lire les prix. Le moins cher se disqualifie souvent tout seul sur les critères non négociables.
  • Le pilote répond à UNE question avec des critères de sortie fixés à l'avance. Un mauvais résultat en semaine 2 (jargon massacré) est une donnée à diagnostiquer — défaut de réglage vs défaut structurel — pas un verdict d'échec.
  • Le déploiement meurt par l'humain, pas par la technique. La résistance ne se casse pas : elle se retourne en donnant à la personne un rôle plus valorisant (dactylo → relectrice-référente qualité).
  • Budgéter DEUX budgets : mise en place (one-off) et récurrent (annuel), et raisonner en coût sur 3 ans (TCO). Prévoir 20-25 % de contingence — le dépassement classique vient de l'adaptation au vocabulaire de l'entreprise.
  • Le ROI ne se mesure qu'à la fin, en valeur RÉ-ALLOUÉE (embauche évitée, service amélioré), jamais en heures abstraites. Un projet se juge à trois nombres tenus ensemble — budget, délai, valeur — et à la franchise du bilan.
MODULE 2Choisir et découper

Leçon 4 — Les 10 questions à poser à un prestataire technique

45 min

  • Vous ne jugez pas la technologie, vous jugez la personne : les dix questions ne testent pas le savoir-faire technique du prestataire mais sa droiture, sa précision et sa maturité de partenaire. Assumer « je ne suis pas technicien, expliquez-moi simplement » est une arme, pas une faiblesse.
  • Sur le périmètre et les données, exigez des bords nets : un bon prestataire nomme autant ce que l'outil ne fait pas que ce qu'il fait, et dit précisément où sont vos données, qui les lit et qu'elles restent les vôtres, par écrit. « Il fait tout » et « c'est dans le cloud » sont des alertes.
  • « Que se passe-t-il quand ça se trompe, et comment on le voit ? » est la question la plus discriminante : un pro prévoit un filet, garde l'humain dans la boucle et rend l'erreur traçable ; « ça ne se trompe pas » disqualifie.
  • On ne compare jamais deux projets IA sur le prix initial mais sur le coût total sur trois ans — développement, coût à l'usage des services d'IA, hébergement, maintenance, formation. Un prix rond et bas cache presque toujours des récurrents ou un périmètre rogné.
  • La réversibilité et la propriété préservent votre pouvoir : exigez de pouvoir récupérer vos données dans un format standard, de détenir la documentation, et de savoir qui possède le code, les paramétrages et les résultats. Un fournisseur dont on ne peut pas partir n'est plus un fournisseur.
  • Références comparables, délai jalonné et conformité traitée avant la signature : appelez un vrai client de taille proche et demandez ce qui a mal tourné ; méfiez-vous du délai magique sans phase de test ; exigez que la protection des données soit cadrée en amont (détail réglementaire en IA-19).
  • Le savoir-faire tacite : la question qui gêne le prestataire est presque toujours la plus utile. La gêne pointe l'endroit où ses intérêts divergent des vôtres — retournez-y calmement au lieu de changer de sujet par politesse.
  • Écoutez la forme autant que le fond : le bon prestataire dit « ce qu'il ne fait pas », « quand ça se trompe », « c'est à vous » ; le vendeur de rêve dit « ne vous inquiétez pas », « tout », « ça marche tout seul ». Ces tics de langage sont un test à eux seuls.

Leçon 5 — Découper en pilote délimité plutôt qu'en grand projet

45 min

  • Les grands projets IA échouent dans le tunnel : on engage tout le budget avant d'avoir la moindre preuve, et on ne découvre qu'à la fin — trop tard — si l'idée marchait sur ses vraies données.
  • Un pilote délimité tient sur cinq conditions non négociables : un seul cas, un périmètre étroit et nommé, une durée courte fixée d'avance, un critère de succès chiffré posé avant de lancer, et des données propres déjà disponibles.
  • Le principe directeur est « prouver la valeur avant de scaler » : on apprend d'abord à l'échelle la plus petite et la moins coûteuse, on décide d'étendre ensuite, sur la preuve — pas l'inverse.
  • Le vrai produit d'un pilote n'est pas un outil qui tourne, c'est une décision : go (on étend), no-go (on arrête et on a économisé une fortune), ou pivot (on redélimite sur le cas voisin découvert). Les trois issues sont des succès de pilotage.
  • Découper un grand projet, c'est le transformer en une suite de pilotes dont chacun prouve sa valeur avant de financer le suivant — on choisit chaque cas selon valeur, fréquence et faisabilité des données.
  • Trois conditions matérielles font ou défont un pilote : la matière (données propres et accessibles tout de suite), les gens (des volontaires curieux, pas des sceptiques désignés), et le compteur (une mesure décidée avant de lancer).
  • Trois erreurs de découpage à repérer par leur signature : trop large (le « et aussi » qui fait regonfler le grand projet), sans critère (la décision finale se joue à l'affect), sans données (le temps part en nettoyage, on ne teste jamais l'idée).
  • Le savoir-faire qui résume tout : un pilote qui réussit à petite échelle vaut mille promesses — un fait modeste et chiffré sur vos données écrase la plus belle démonstration d'un fournisseur.
MODULE 3Piloter et mesurer

Leçon 6 — Mesurer et présenter le ROI à une direction : le tableau qui convainc

45 min

  • Une direction décide sur un chiffre clair qu'elle a compris ET qu'elle croit — jamais sur un rapport de vingt pages ni sur un ressenti comme « on gagne un temps fou ».
  • Sans baseline (la mesure du AVANT, capturée avant le lancement), aucun gain n'est prouvable : c'est la seule erreur de la leçon qui est irréversible.
  • Mesurez le gain sur quatre axes : temps et argent forment le corps du ROI, la qualité le protège de l'objection, la satisfaction en donne le contexte crédible.
  • Un ROI honnête soustrait TOUS les coûts : licence, mise en place, consultant, formation, maintenance — dans le doute, chargez les coûts et allégez les gains.
  • Séparez toujours les gains certains (temps mesuré, erreurs mesurées) des gains estimés (monétisation du temps libéré, conditionnée par une décision de direction).
  • Le tableau qui convainc a une colonne « Statut » (certain / estimé) et s'ordonne du plus certain au plus estimé ; il tient sur un regard.
  • La slide unique suit quatre temps : problème, ce qu'on a fait, résultat chiffré, recommandation avec une décision précise demandée.
  • Votre crédibilité se dépense une seule fois : un premier ROI modeste mais tenu vaut plus qu'un ROI spectaculaire qui ne se matérialise pas.

Leçon 7 — Gérer un projet qui dérape : signaux d'alerte et arbitrages

45 min

  • Le coordinateur est souvent le dernier à voir le dérapage, à cause du biais d'engagement : chaque signal remet en cause une de ses décisions, alors il réinterprète les mauvaises nouvelles en positif. La discipline consiste à regarder les signaux en face, tôt, quand ils coûtent encore peu à corriger.
  • Six signaux d'alerte se lisent sans être technicien : délais qui glissent par petits pas, prestataire évasif qui répond en jargon à une question simple, périmètre qui gonfle (scope creep), données pas prêtes, utilisateurs absents, résultats décevants au pilote. Un signal isolé est du bruit ; quatre ou cinq allumés ensemble sont un message.
  • Distinguez la mauvaise passe (empire puis se stabilise, problème d'exécution rattrapable) du vrai dérapage (chaque point de situation pire que le précédent, fondation attaquée). Jugez le film, pas la photo. Aucun surcroît d'effort ne répare une fondation absente (données, besoin, utilisateurs).
  • Quatre arbitrages, à relier à la nature du problème : réduire le périmètre (scope creep ou ambition démesurée), prolonger avec un jalon daté et vérifiable (problème d'exécution précis), changer de prestataire (défaillance du prestataire, pas du projet), arrêter (fondation non réparable). Le mauvais réflexe universel est de n'avoir qu'un levier : prolonger.
  • Le coût irrécupérable est le piège reine : l'argent déjà dépensé est perdu quoi qu'on fasse, il ne doit jouer aucun rôle dans la décision de continuer. Question qui désamorce : « Si ce projet arrivait aujourd'hui sur mon bureau, tel quel, est-ce que je le lancerais ? » Si non, la seule raison de continuer est une non-raison.
  • On annonce une mauvaise nouvelle tôt et structurée : fait, cause, options chiffrées, recommandation. Jamais cacher ni minimiser. Ne jamais apporter un problème sans apporter des voies de sortie. Un arrêt présenté comme une décision de bonne gestion (et non comme une défaite) renforce la crédibilité au lieu de la détruire.
  • Trois erreurs aggravent tout et se renforcent en spirale : ignorer les signaux, jeter plus d'argent sur le problème, cacher le problème à la direction. Casser la chaîne en un seul point — voir un signal, refuser d'ajouter du budget, ou annoncer tôt — suffit à éviter le désastre.
  • La conviction à graver : arrêter ou réorienter à temps est une réussite de pilotage, pas un échec. Le projet sauvé n'est presque jamais le projet initial — c'est une version plus modeste et plus honnête. Livrer 40 % qui marchent vaut infiniment mieux que promettre 100 % qui ne viennent jamais.

Leçon 8 — Négocier un devis IA sans se faire vendre l'inutile

45 min

  • Un devis IA n'est pas un prix, c'est une liste d'engagements : derrière chaque ligne il y a un coût, une durée, un responsable et une dépendance. Rendez ces quatre choses explicites.
  • Exigez la décomposition et séparez toujours les coûts uniques (cadrage, développement, intégration, tests) des coûts récurrents (maintenance, licences, consommation). Multipliez le mensuel par 36 : c'est le vrai devis.
  • Les coûts récurrents cachés — consommation des modèles, licences de plateformes tierces, hébergement — se paient chaque mois. Les comptes des outils stratégiques doivent être au nom de VOTRE entreprise, pas du prestataire.
  • Traquez trois superflus : les gadgets (fonctions que personne n'utilisera), la sur-ingénierie (robustesse démesurée face à votre volume réel), et la dépendance créée exprès (code jamais livré, comptes captifs, formats fermés).
  • Négociez le périmètre et la valeur avant le prix : enlever le superflu réduit la facture sans dégrader la qualité, alors que raboter le total nu pousse le prestataire à se rattraper sur les tests et la maintenance.
  • Ancrez la discussion dans la valeur créée (temps humain libéré, erreurs évitées) : elle vous dit jusqu'où la dépense est raisonnable. N'acceptez jamais un forfait opaque juste parce qu'il tient dans le budget.
  • Le pilote payant transforme un pari en test : périmètre restreint mais réel, critères de réussite chiffrés et écrits d'avance, durée bornée, et un vrai droit d'arrêter sans pénalité à la fin.
  • Le réflexe qui protège de tout : ce que vous ne comprenez pas dans un devis, vous le faites expliquer, ou vous ne le payez pas. La charge de l'explication pèse sur celui qui vend, jamais sur vous.
MODULE 4Terrain et attestation

Leçon 9 — Les erreurs qui font échouer un projet IA piloté

45 min

  • Les projets IA échouent presque toujours par le pilotage, pas par la technologie : cahier des charges, cadrage, données, choix des gens — tout se joue avant la première ligne de code.
  • Un cahier des charges se valide quand l'expert métier le corrige et le contredit. Le silence poli n'est pas une validation : c'est le signal que le document est en jargon et que personne ne s'y reconnaît.
  • Un critère de succès utile tient en une phrase avec une métrique, un chiffre et une date. Sans lui, le projet ne peut être ni gagné ni arrêté : il flotte dans le flou des opinions.
  • L'IA n'a pas de bon sens : elle automatise les données qu'on lui donne, désordre compris. Faites toujours vérifier un échantillon de données par la personne métier avant de lancer un pilote.
  • Un bon pilote est étroit, autonome et rapide. Le grand projet intégré multiplie les dépendances et repousse le premier résultat au moment le plus risqué — la fin.
  • Comparez des coûts totaux, jamais des prix d'entrée. Le prestataire qui pose beaucoup de questions sur votre métier vaut mieux que celui qui répond le moins cher en une heure.
  • La baseline se prend avant le déploiement, en quelques mesures simples, sinon le ROI est indémontrable après. On mesure l'avant tant qu'il est encore là.
  • Les utilisateurs finaux détiennent le savoir tacite : impliquez-les dès le cadrage, faites-les réagir à des cas réels pour extraire les règles invisibles, sinon l'outil sera rejeté même s'il est techniquement bon.

Leçon 10 — Atelier : cahier des charges + grille d'évaluation de prestataire

45 min

  • Un cahier des charges commence toujours par le problème chiffré, jamais par la solution ou l'outil.
  • Un objectif utile a une valeur de départ, une valeur cible et une échéance : sinon il n'est pas mesurable.
  • Le périmètre OUT (ce qui est exclu) protège du dérapage de facturation autant que le périmètre IN.
  • La grille d'évaluation pondérée compare les offres sur VOS priorités : compréhension, méthode, données, maintenance, coût total, réversibilité, références.
  • Les poids se fixent avant de voir les offres ; sinon la grille ne fait que justifier un choix déjà décidé.
  • On note les faits écrits dans l'offre, pas la sympathie du commercial ; une info de sécurité manquante est une mauvaise note.
  • Comparez le coût total sur 2-3 ans (mise en place + abonnement + support + changements), pas le prix affiché.
  • Le CDC énonce, la grille vérifie : chaque exigence forte du CDC doit avoir un écho dans la grille.

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